La visita del papa León XIV a España no solo supone un espaldarazo para la fe, sino también una inyección económica para las ciudades en las que va a hacer acto de presencia, aunque será Madrid donde más fieles se congreguen alrededor de la figura del sumo pontífice.

Alrededor de un millón y medio de peregrinos, según las estimaciones oficiales, acudirán a la llamada del obispo de Roma y a de esa señal también está pendiente la hostelería.

Tanto como para que la asociación Marcas de Restauración, representante de 52 compañías distintas con más de 180 marcas de hostelería, pondrán en marchar durante la estancia del papa el denominado 'Menú del Peregrino', disponible en más de 1.200 locales.

Un intenso operativo que obedece al mismo tiempo a un reto logístico para las compañías, pero también para los propios peregrinos, que coparán durante cuatro días las calles de Madrid y donde comer, al menos en según qué puntos, puede convertirse en una auténtica odisea.

La idea de los Menú del Peregrino está basada, según anuncia la propia asociación, en proponer precios ajustados y formatos de consumo distintos, incluyendo y favoreciendo el take away.

En la lista de establecimientos, prácticamente todo lo que imagines dentro de la hostelería organizada en España: desde McDonald's a Burger King, pasando por Rodilla y Viena Capellanes, o Taberna La Ancha y Grosso Napoletano, además de Gino's, Vips, La Tagliaterlla, Starbucks, Aloha Poke, Can Pizza, Foster's Hollywood, Flax & Kale… Hasta Manolo Bakes y sus manolitos para hacer la vida de los peregrinos un poco más fácil.

Además, algunos socios de la organización han participado en la denominada Bolsa del Voluntario, donde se han preparado sets gratuitos para las personas que ayudarán a los peregrinos durante el recorrido, en el que hay una limonada, agua, gorra, camiseta, crema solar y una botella reutilizable, para hacer algo más llevadera la ardua tarea de gestionar la marabunta de fieles que llegarán a Madrid.

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Actualmente, cuando vas a un hotel o a un restaurante en España, el IVA que repercute cualquier negocio de hostelería en nuestra cuenta está a un tipo impositivo del 10%, es decir, lo que se considera como el IVA reducido. Solo hay una categoría por debajo de este, el del 4%, considerado superreducido.

Sin embargo, Bruselas parece no estar contenta con la situación española, instando a las autoridades nacionales, encabezadas por el presidente del Gobierno Pedro Sánchez, a que en España converjamos con el IVA hostelero al 21%, como sucede en el resto de la Unión Europea.

La idea de Bruselas, que no tiene acción vinculante, está dentro de un mismo programa de recomendaciones fiscales que han sido remitidas al gobierno español, calculando que ese déficit tributario supone que España deje de ingresar unos 7.000 millones de euros vía impuestos.

La queja de la Comisión Europea apunta a que este tipo de IVA reducido a una actividad como la hostelería tiene un efecto redistributivo limitado porque, en la práctica, benefician más a las rentas altas que a las bajas, justificándolo por ser los que usan más a menudo bares y restaurantes… 

Lo que no menciona es que, evidentemente, esa subida de IVA se repercutiría en cualquier tipo de establecimiento: desde un restaurante con tres estrellas Michelin y un hotel de cinco estrellas hasta el bar de la esquina o un hotel de dos estrellas. 

En el escrito comunitario, se insiste también que España está por debajo de la media europea en los ingresos respecto a las tributaciones al consumo y medioambientales, mientras que se han aumentado las cargas al trabajo dentro de los tramos impositivos.

Como era de esperar, las críticas al comentario comunitario desde el sector hostelero han sido inmediatas, temiendo que la decisión fuera "catastrófica" y que un encarecimiento de este tipo supondría destruir empleo y hundir la demanda. 

No es una queja al aire; tras la crisis de 2008, dos países como Portugal e Irlanda subieron el tipo impositivo del IVA hostelero por recomendación comunitaria, pero el efecto fue el contrario: el consumo se redujo y ambos países volvieron a la situación previa.

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Renovarse o morir es una de las grandes máximas que el sector de la hostelería está acuñando actualmente en España. Ante, a priori, un público que cada vez más renuncia salir de noche, las opciones de la tarde ganan enteros, poniendo al tardeo por bandera y reemplazando a la madrugada como alternativa.

Se trata de un fenómeno bastante bien identificado: nació en los primeros dosmiles en Albacete, de allí pasó a la Comunidad Valenciana y la Región de Murcia, pero no  se expandió por todo el territorio hasta el confinamiento por el covid en 2020, cuando los horarios del ocio nocturno cambiaron para siempre.

Ahora, la Federación Nacional de Empresarios de Ocio y Espectáculos (España de Noche) ha realizado el primer estudio sobre este fenómeno que ya se ha extendido por toda la geografía española.

Y las cifras, tanto por volumen como por usuarios, no engañan. Datos sectoriales advierten de que el tardeo supone ya el 26,5% de la facturación de los locales de hostelería de España. Y no solo eso.

La Federación Nacional de Empresarios de Ocio y Espectáculos (España de Noche) ha tomado cartas en el asunto para comprobar si esto del tardeo es una habladuría o una realidad económica y las matemáticas no engañan: es una tendencia que ha llegado para quedarse y que, a menudo, está resultando más rentable.

En su primer estudio sobre el tardeo, la asociación ha comprobado dos cosas: que la noche se anticipa y que el cliente es más maduro. Según las cifras, este cliente del tardeo tiene una edad media de 39,4 años, mientras que el público nocturno ronda los 29 años. Y lo que es más importante, para los empresarios, el tardeador gasta más. Su ticket medio está en 25 euros, mientras que el gasto de la noche se queda en los 20 euros. 

Además, se da una paradoja: aunque siempre se cree que el público extranjero prefiere horarios más tranquilos, los datos del estudio apuntan en otro sentido. Casi el 88% de las pymes que han respondido a la encuesta creen que el cliente es más local, aunque un 22,5% considera que cada vez hay más público turista.

Lo que no cambia, sea noche o tardeo, es el día predilecto de los españoles para salir: el 84,9% de las sesiones siguen siendo en sábado, aunque quizá ya no hablemos de la fiebre del Sábado Noche, sino la fiebre del Sábado Tarde. No obstante, sí experimentan subidas tanto en viernes como en domingo.

Con todo y con eso, la tarde no confunde rangos de edad. Los entrevistados explican que hay una diferencia notable entre sesiones y que no se mezclan franjas de edad, marcando así los hosteleros dos estilos de diversión diferenciados que, sin embargo, no entienden de geografía.

Más del 50% de los locales nocturnos españoles se han subido a la fiebre del tardeo, una tendencia que nació hace más de dos décadas en la ciudad de Albacete y que pronto se expandió por el resto del Levante, hasta que hoy es una realidad más que consolidada en toda la piel de toro… Basta comprobar si también acabaremos exportándola o si será flor de un día.

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Un pleito que ha durado más de siete años ha acabado dando la razón a un hotel frente a un cliente: aunque quieras pagar el agua de grifo, no tengo por qué servírtela.

La película sucedió en la localidad de Corvara, en los Dolomitas, dentro del hotel cinco estrellas Sassongher, donde una huésped se vio obligada a pagar de manera sistemáticamente agua mineral a razón de siete euros la botella.

La turista pedía de manera reiterada que le fuera servida agua de grifo, a lo cual el hotel se negó con la misma reiteración. El asunto ha acabado escalando de manera judicial hasta el mismísimo Tribunal Supremo italiano, que ha acabado dando la razón al hotel.

La demandante habría pedido una indemnización de 2.763 euros, no solo por los gastos del agua, sino por el perjuicio generado, comenzando por un tribunal de primera instancia, al considerar que el agua es un derecho universal y un bien natural, considerando que el hotel debería proporcionar una "cantidad mínima vital necesaria" y que la petición es legítima, según informaba el medio italiano Il Corriere della Sera.

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Pero su petición ha caído en saco roto con la ley en la mano. Dos tribunales italianos dieron la razón al hotel por una premisa sencilla: no hay leyes que obliguen a los establecimientos a proporcionar agua de grifo, así que cada local pone sus normas.

Todo se redunda en una transposición de directrices comunitarias que, a priori, instan a que los países promuevan prácticas sostenibles respecto al agua en la hostelería. Al punto de que en España o Francia es obligatorio servir agua de grifo si así se pide, pero en Italia no se da el caso.

Lo cierto es que hay una paradoja cultural: Italia es el tercer país que más agua embotellada consume en el mundo, solo por detrás de México y Tailandia, dos naciones que tienen más problemas con la potabilización de su agua para consumo humano que Italia.

Imágenes | Elle Hughes

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Un bar de Zaragoza fue sancionado por la Inspección de Trabajo después de que una camarera fuera encontrada prestando servicios en el local sin estar dada de alta en la Seguridad Social. Además, en ese momento la trabajadora estaba percibiendo la prestación contributiva por desempleo del SEPE, conocida habitualmente como el paro. La multa inicial ascendía a 10.001 euros, aunque finalmente el Tribunal Supremo ha confirmado una rebaja importante de la sanción.

Todo ocurrió en febrero de 2018, cuando varios funcionarios de la Inspección acudieron al establecimiento hostelero. Durante la visita, localizaron a una mujer detrás de la barra, vestida con uniforme y atendiendo a clientes junto a otros empleados. No se trataba, por tanto, de una presencia meramente casual en el local. Según los hechos recogidos en la resolución, estaba realizando tareas propias de una camarera.

Al identificarse los inspectores, la trabajadora abandonó el bar antes de entregar la documentación solicitada. Después, el dueño del negocio intentó justificar la situación. 

Explicó que la mujer había acudido al establecimiento para hacer una entrevista de trabajo y que, si llegó a ponerse a trabajar, fue por una confusión de la persona encargada en ese momento. Esa versión, sin embargo, no coincidía con lo manifestado por la propia empleada, como explican desde Noticias de Trabajo.

La camarera declaró que su incorporación estaba prevista para ese mismo día. Más tarde, la Inspección comprobó varios datos relevantes. La mujer estaba cobrando el paro, no figuraba de alta en la Seguridad Social durante esa jornada y la empresa no formalizó su alta hasta el día siguiente. El contrato que se tramitó posteriormente fue de ayudante de camarero a tiempo parcial.

A raíz de estos hechos, la Inspección de Trabajo consideró que la empresa había cometido una infracción muy grave. Por ello propuso una sanción de 10.001 euros. También hubo consecuencias para la trabajadora, que tuvo que devolver 160,26 euros al SEPE por cantidades percibidas de forma indebida durante febrero de 2018.

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Sin embargo, el caso terminó llegando a los tribunales. Primero, el Tribunal Superior de Justicia de Aragón redujo la sanción a 4.000 euros. Su criterio fue que la conducta debía calificarse como infracción grave, pero no como muy grave. Más adelante, la Abogacía del Estado recurrió esa decisión, aunque el Tribunal Supremo ha desestimado el recurso y ha mantenido la rebaja.

La clave del fallo está en la compatibilidad entre un empleo a tiempo parcial y la prestación por desempleo. Según recuerda el Supremo, la normativa permite cobrar el paro y trabajar por cuenta ajena a jornada parcial, siempre que se descuente de la prestación la parte proporcional correspondiente. Por ese motivo, aunque la empresa incumplió su obligación de dar de alta a la empleada antes de que comenzara a trabajar, no podía aplicarse automáticamente el tipo sancionador más duro.

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Hay historias que uno no sabe si es mejor contar por el principio, por el final, por la mitad o con alguna especie de interludio, porque tienen tanta chicha y tanta miga que resulta complicado centrar el tiro. Aunque quizá lo más evidente sea intentar comenzar por el principio.

Todo pasó en Santa Cruz de Tenerife, cuando dos socios catalanes se establecieron en la isla y montaron una charcutería con el nombre de La Garriga, fiel a sus orígenes. El embutido, como te habrá pasado en casa más de una vez, tiene un pequeño y sustancial problema: cuando se corta a máquina o a cuchillo y llegas al final, queda un borde con el que a menudo no sabes muy bien qué hacer.

No lo puedes vender de la misma manera que habías estado vendiendo el lomo, el chorizo, el salchichón o el jamón cocido. Así que, borde a borde, acaba quedando un montón de producto que no tiene una gran salida comercial o, al menos, no la misma que tenía la pieza entera.

Reciclar recortes… Para meterlos en tortilla

Aquellos charcuteros, ni cortos ni perezosos, decidieron reciclarlo de la mejor manera posible: hacer cocina de aprovechamiento y salvar aquellos recortes para convertirlos en una tortilla. Lo que parecía un gesto menor, y que olía a casa, acabó convirtiéndose en una gallina de los huevos de oro desde 1953.

El mostrador de la charcutería.

A partir de ahí, La Garriga fue creciendo. Primero llegó su expansión a Gran Canaria, con la entrada de nuevos socios; después, un juego de asociaciones y de empresarios que fueron pasando por el negocio, incluyendo nombres procedentes de La Palma y de Tenerife, convirtiéndose en una madeja que hace, por ejemplo, que haya La Garriga en Gran Canaria… Hasta que la historia llegó a manos de su protagonista actual en Santa Cruz: Francisco García.

Panadero de profesión, García estuvo durante más de una década sirviendo sus bollos a La Garriga para, entre otras cosas, meter en ellos el popular bocadillo de tortilla de la casa. Evidentemente, la historia ha cambiado muchísimo en estos 70 años, pero el bocadillo de tortilla de La Garriga permanece en el imaginario colectivo de miles de chicharreros.

La tortilla se vende tanto entera como en los bocadillos.

Hasta el punto de que, mientras en otras zonas de España lo habitual es celebrar el día de Reyes con un roscón o con chocolate con churros, en La Garriga, en Santa Cruz, lo normal es encontrarse una cola monumental para llevarse un bocadillo a casa.

El Día de Reyes: el día de La Garriga

No es una cuestión menor. Explica Francisco García que “en el día de Reyes esto es una auténtica locura y podemos vender más de 4.000 bocadillos al día”. 

Una cifra que haría palidecer a sus majestades de Oriente, pero que en el día a día tampoco se queda corta: “A diario vendemos entre 900 y 1.000 bocadillos”, añade Francisco mientras nos enseña la cocina del restaurante, al que se mudaron hace unos años tras cerrar la ubicación original.

Tortillas listas para meter entre pan.

La Garriga (Calle Pérez Galdós, 24) sigue funcionando como tienda de embutidos gourmet, aunque el gran éxito del restaurante son sus bocadillos. Y, entre todos ellos, el de tortilla —a veces bautizado como revuelto— es el gran protagonista de la carta. 

Tiene muchísimas más opciones, sí, y unos precios de absoluto derribo si se comparan con algunos precios peninsulares, pero su bocadillo de tortilla, la gran estrella del baile, apenas cuesta 3,30 euros.

Francisco García con uno de sus bocadillos.

Un lujo que, en los tiempos que vivimos y con el precio del huevo como está, casi hace palidecer. Le preguntamos a Francisco García por el precio y lo justifica con una razón tan sencilla como contundente: “Hacemos tanto que sale rentable”.

Lo que sí ha cambiado desde aquellos primeros tiempos es la forma de utilizar los recortes. “Ya no cogemos solo los recortes; lo que hacemos es directamente picar la mezcla de embutidos”, explica, refiriéndose al lomo, al jamón, al chorizo, al salchichón y al jamón cocido.

Cuál es el secreto del bocadillo de tortilla de La Garriga

Sobre el secreto, aunque no lo revela abiertamente, nos lo enseña en la cocina, donde una cocinera se afana con cuatro minúsculas sartenes al mismo tiempo. 

Primero tuesta ligeramente, con un pelín de aceite de girasol, la mezcla de embutidos. Después añade una buena cantidad de huevo batido, removiendo ligeramente la sartén —por la que sería impensable contar cuántas tortillas han pasado— hasta que el huevo se cuaja.

Embolsado de los bocatas.

Luego la voltea y otra cocinera, a su vera, va partiendo panes en los que meterán cada tortilla. Así hasta 900 al día. De hecho, cuenta Francisco García que es “el bocadillo de tortilla más vendido de Glovo en España”. 

Y aunque pueda parecernos curioso, tiene cierto sentido: poca gente pide en esta aplicación bocadillos de tortilla, pero aun así “vender más de 100 bocadillos de tortilla en Glovo es una locura”.

Mientras tanto, Francisco García, al que la panadería le tira mucho, deja claro que, aparte del secreto de la mezcla, el truco de sus bocatas está en el pan: “Trabajamos con tres obradores distintos para poder dar abasto. Imagínate, un día de Reyes, pedir 4.000 panes solo a un obrador. Se volvería loco”.

Y nos deja una última pista por si queremos intentar emular sus bocatas en casa: “El pan debe estar metido en la nevera, en nuestro caso, porque pierde humedad y queda más crujiente”. Palabra de panadero, reconvertido a charcutero y hostelero.

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Tener un negocio en 2026 no es cosa fácil y parece que, aún menos, si el core de tu empresa es la hostelería. Lo ha constatado de primera mano la empresa Amrest, el grupo de restauración dueño, de entre otras marcas, La Tagliatella, que ha presentado recientemente sus resultados del primer trimestre de 2026… Y son para temblar.

El grupo, de origen polaco, opera en nuestro país tanto como franquiciado de cadenas como KFC, Starbucks, Pizza Hut y Burger King, pero también con firmas propias como la citada La Tagliatella, Sushi Shop o Bacoa.

Presente en más de 20 países, generalmente todos europeos, con algunas excepción asiática y en Oriente Medio, Amrest, que posee 2.129 restaurantes, ha acusado el inevitable golpe de la guerra en Irán, advirtiendo del "deterioro del entorno macroeconómico hacia el final del trimestre".

Y sus cuentas se han resentido. Amrest ha marcado una pérdida neta de 17,3 millones de euros en apenas tres meses, es decir, un 75% respecto a 2025, cuando también se apuntó pérdidas para el primer tercio del año. A su vez, los ingresos se han visto perjudicados en este arranque de año, bajando un 5% y situándose en 588,7 millones de euros.

Sin embargo, el mercado español es de los más estables para el grupo. A nivel de ventas, nuestro país ha supuesto facturar 86,7 millones, casi lo mismo que en el mismo período de 2025, aunque el ebitda sí se ha resentido. Aún así, España presenta para la compañía el mejor margen de ventas, solo por detrás de Polonia.

Todo tiene como telón de fondo, explican desde lo que la empresa trasladó a la Comisión Nacional del Mercado de Valores, "el riesgo geopolítico tras el estallido de la guerra en Irán".

Con todo y con eso, los datos de Amrest, como se hace eco Cinco días, los mercados polaco y español (en el que están alrededor del 17% de los restaurantes de la compañía) aguantan algo mejor el envite, al contrario de lo que sucede con China, Alemania o Francia, que estarían también perjudicados por el shock energético derivado del conflicto en el golfo Pérsico. 

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El cierre de Espejo pone fin a una de las etapas más reconocibles del ocio en el Paseo de Recoletos. El establecimiento, convertido en los últimos años en un punto de encuentro habitual para el tardeo madrileño, ha bajado la persiana tras meses de tensión administrativa y judicial con el Ayuntamiento de Madrid. 

La decisión deja en el aire a unos 60 trabajadores y empuja a la empresa gestora a iniciar el camino del concurso de acreedores, al no poder sostener su actividad sin el local ni la terraza que concentraban buena parte de sus ingresos.

Detrás del cierre no hay una caída repentina de clientes ni un simple problema de gestión. La raíz está en la situación de las licencias y en la larga disputa por el uso del espacio. El conflicto gira en torno al histórico pabellón acristalado del Gran Café El Espejo, situado en el Paseo de Recoletos, y a la terraza vinculada al negocio, tal y como informa El Mundo.

Durante años, el Ayuntamiento ha mantenido que la concesión estaba extinguida y que la actividad no podía continuar en los términos en los que se estaba desarrollando. La empresa, por su parte, ha defendido que asumió la explotación del negocio con la expectativa de poder mantenerlo abierto y regularizar su situación.

Un pleito legal sobre concesiones y derechos

La batalla viene de lejos. Según la información publicada, la concesión del quiosco había caducado y el Ayuntamiento acordó declararla extinguida en 2019. La empresa recurrió esa decisión, pero el procedimiento acabó dando la razón al Consistorio. 

Terraza del espacio.

En junio de 2024, el Tribunal Superior de Justicia de Madrid avaló la postura municipal y consideró extinguida la concesión del pabellón. A partir de ese momento, la continuidad del negocio quedó seriamente comprometida. Poco después, los gestores entregaron las llaves del espacio, aunque el enfrentamiento no terminó ahí.

El punto más conflictivo pasó entonces a ser la terraza. Para el Ayuntamiento, ese espacio seguía funcionando sin la autorización necesaria y debía cesar su actividad. De hecho, sobre la terraza pesaban actas policiales, denuncias y órdenes administrativas. 

La empresa sostenía una versión distinta: defendía que esa terraza estaba vinculada al restaurante situado enfrente y no al pabellón ya recuperado por el Ayuntamiento. Esa diferencia de interpretación ha alimentado nuevos recursos y medidas cautelares, hasta convertir el caso en un pulso jurídico de varios frentes.

Mientras los tribunales resolvían las distintas piezas del conflicto, la actividad de Espejo fue quedando cada vez más limitada. El negocio había intentado sostener su oferta de restauración y ocio, muy apoyada en el atractivo del enclave y en la afluencia de público de la zona. 

Recoletos, entre Cibeles y Colón, es uno de los paseos más transitados del centro de Madrid. Esa ubicación había convertido a Espejo en un local especialmente rentable durante las tardes y los fines de semana. Sin embargo, la incertidumbre administrativa fue estrechando el margen de maniobra.

La empresa gestora había asumido el negocio después de una operación ligada a un procedimiento concursal anterior. Al hacerse cargo, aceptó obligaciones relevantes, entre ellas mantener empleo, afrontar deudas e invertir en la recuperación del inmueble. 

Según las fuentes consultadas por El Mundo, los responsables del grupo realizaron una inversión importante para relanzar el establecimiento y conservar parte de la plantilla, aunque alegan que desconocían la situación de la licencia. Ahora, con el cierre definitivo de la actividad, ese esfuerzo queda prácticamente sin recorrido.

La consecuencia más inmediata es laboral. Unos 60 empleados se ven afectados por el fin de la actividad. Sin ingresos suficientes y sin posibilidad de explotar el espacio que sostenía el negocio, la empresa se prepara para entrar en concurso de acreedores. 

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El Museo del Jamón ya tiene bandera al otro lado del Atlántico. La conocida cadena madrileña de hostelería, ligada durante décadas al tapeo castizo, ha estrenado su primer establecimiento fuera de España en Nueva York. Lo hace dentro de Mercado Little Spain, el espacio gastronómico impulsado por el chef José Andrés en Hudson Yards, uno de los desarrollos urbanos más reconocibles de Manhattan. 

Es un paso simbólico. También estratégico. La compañía inicia así una nueva etapa en la que quiere dejar de ser una marca exclusivamente madrileña para convertirse en un negocio con presencia nacional e internacional.

La apertura llega en un momento clave para la empresa. Apenas seis meses antes, los actuales propietarios, la familia Muñoz Sánchez, cerraron la compra del 50% de la marca que estaba en manos de otra rama familiar. Aquella operación no fue solo un movimiento societario. Sirvió para ordenar la estructura interna, concentrar la gestión y preparar un plan de crecimiento más ambicioso. Con la marca unificada, el grupo ha podido poner en marcha una hoja de ruta que llevaba tiempo sobre la mesa.

Hasta ahora, el Museo del Jamón había concentrado toda su actividad en Madrid. Contaba con siete locales, todos situados en la capital. Su historia está asociada a un formato muy reconocible: barras con jamón, bocadillos, raciones, cerveza y una oferta popular pensada para un público amplio. Durante años, ese modelo se convirtió en parte del paisaje urbano madrileño. Ahora, la empresa pretende apoyarse en esa identidad para crecer sin perder su esencia. El reto será adaptar el concepto a nuevos mercados sin diluir lo que lo hizo reconocible.

La internacionalización no será el único frente de crecimiento. El grupo también quiere salir de Madrid dentro de España. Entre las ciudades que figuran en sus planes aparecen Málaga, Alicante, Barcelona, Valencia y Sevilla. Son plazas con fuerte tirón turístico, mucho consumo hostelero y buena conexión con el público extranjero. 

La idea inicial pasa por abrir entre tres y cinco establecimientos, primero de gestión propia. Después, en una segunda fase, la empresa contempla avanzar mediante franquicias. Ese modelo permitiría acelerar la expansión con menos inversión directa.

Las cifras actuales explican la ambición del proyecto. El Museo del Jamón cerró el último ejercicio con ventas de 30 millones de euros y un margen ebitda del 12%. Sobre esa base, la compañía se ha marcado un objetivo de largo plazo: alcanzar 35 locales y llegar a los 100 millones de euros de ingresos en un plazo de diez años. Es un salto considerable. Implica multiplicar su red actual por cinco y transformar una empresa familiar de fuerte raíz local en un grupo hostelero con presencia mucho más amplia.

El movimiento también refleja un cambio generacional y empresarial. Tras resolver las diferencias accionariales dentro de la familia, la firma se encuentra en condiciones de tomar decisiones más ágiles. La compra del 50% restante de la marca dio estabilidad al proyecto. A partir de ahí, el plan dejó de centrarse solo en conservar el negocio existente y empezó a mirar hacia nuevos mercados. Esa combinación de tradición y crecimiento será uno de los elementos centrales de la nueva etapa.

Imágenes | Museo del Jamón x Little Spain

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Minerva Tapial se podría decir que nació en un bar. Lleva la hostelería y la hospitalidad en la sangre, inoculada por su padre, que comenzó en una barra a los 12 años. “Me contaba que tenía que subirse a una caja de cerveza para poner los cafés”, comenta con tono cariñoso. 

Hoy, Minerva, es la CEO del grupo de restauración Rosi la Loca World, un emporio gastronómico con ocho locales y que da mensualmente de comer a más de 50.000 personas, con una plantilla de 250 trabajadores. Nos recibe en la última apertura, el rutilante Victoria by Rosi la Loca, un mundo de fantasía, arroces, huevos rotos y casticismo divertido a dos pasos de la Puerta del Sol.

Sin embargo, Tapial tiene las cosas muy claras. Una de ellas, por ejemplo, es saber que lo que sucede en Rosi la Loca World va bastante más allá de ‘dar de comer’. “Venimos a brindar una experiencia diferente. Nosotros no alimentamos, ofrecemos experiencias”, explica desde el convencimiento de una posición a la que llegó, primero como consultora externa en 2019 y ya, desde 2021, como CEO, aunque lleva en la hostelería desde los 23 años. 

Allí defiende lo que llama "sus marcas" y que con la llegada de Victoria ya supone ocho locales, todos en Madrid: Rosi La Loca, Inclán Brutal Bar, Lovo Bar, Calle 365, Boom Boom Ciao, Bestial, Chic y el nuevo Victoria. 

Lo primero: cumplir con tu gente

“Nuestros lugares son mágicos”, reflexiona desde la claridad de una hostelera que se curtió en restaurantes donde antes, por ejemplo, las horas extra o no cumplir convenios era el pan de cada día. “Tenemos muy claro que lo principal en nuestras marcas es que nuestro trabajador esté contento y motivado”, razona sobre una dinámica recurrente: los problemas para retener talento.

Victoria by Rosi la Loca es la octava apertura del grupo en Madrid.

“Tú no puedes retener talento si no tratas bien al equipo, si no ven mejoras o si no les das nuevas responsabilidades”, piensa y, sobre todo, “es imposible dar una buena experiencia a un cliente si luego tú no cumples con tu gente”.

Esa dualidad es la que lleva a Minerva Tapial a una posición que, para el mundo de la hostelería es una rareza: ser CEO. Las siglas, manidas en otros terrenos empresariales, obedecen al término chief executive officer. Es decir, dicho en cristiano y sin LinkedIn de por medio, quien toma las grandes decisiones estratégicas de la empresa.

Minerva Tapial, CEO Rosi La Loca World.

No en vano, Minerva insiste en una realidad: “esto no es solo una Job description que encuentres en Google”. Ser CEO de un grupo de hostelería es, aunque las condiciones pudieran asemejarse a otros sectores, radicalmente distinto. “No es solo la parte ejecutiva de gestión, ratios o decisiones, sino lo que significa la filosofía y el alma de nuestras marcas”, cree.

Dar de comer a 50.000 personas al mes y que se lleven una experiencia

Lo hace mencionando “al cliente interno”, término con el que se refiere al trabajador, al que considera “el primer embajador de las marcas”, pero también a partners como medios o ese cliente final que los elige por encima de otros conceptos.

La sala de Victoria by Rosi la Loca

No es una batalla fácil. Y, sobre todo, Minerva enfrenta a diario una realidad que en el nuevo Madrid puede pesar: el universo Rosi la Loca World es divertido, colorista, original y creativo y eso, en un sector tradicionalmente anquilosado, supone retos… Y prejuicios. Sin embargo, por sus restaurantes pasan más de 50.000 personas al mes.

“No están reñidos los colores con la tradición, ni tampoco con dar de comer bien”, insiste. Y, aparte de los datos de público, de tasa de repetición y de comentarios en el entorno digital, los premios lo corroboran. Algunas de sus marcas son habituales en concursos de cocina como mejor tortilla, mejores patatas bravas o mejor ensaladilla rusa. 

La ensaladilla rusa de Victoria by Rosi la Loca

“Hay mucha gente que piensa que en los colorinchis no se come bien”, cree, pero más aún fuerte es su creencia de en que hay cabida en Rosi la Loca World para todo: “En cualquier restaurante del mundo debes comer bien”. De hecho, fiel a la vieja escuela, Minerva considera que “no puedes no comer bien cuando estás pagando un servicio”. 

Si te copian es que estás haciendo algo bien

Otra cosa es que “luego el entorno sume más o, la experiencia”, pero tiene claro que lo primero y fundamental es que se coma bien. Habla, también, de tendencia o de imitadores. “Pasa, evidentemente, y se lo digo a los equipos: la gente puede copiar lo que hacemos porque quizá tienen el vaso, pero no tienen el alma”, considera.

“Ya estamos obligados a crear tendencia porque cuando te empiezan a copiar es porque algo estás haciendo bien”, razona sin dejar de pensar que eso no es todo. “Debían coger las tendencias y no quedarse en la imagen o los colores; que traspasen la cultura de empresa, que pongan la mirada en el cliente”, insiste sobre que lo evidente se puede copiar, pero hay que ir más allá sobre esa confianza en el cliente al que la experiencia siempre debe agradar.

“A todos nos cuesta mucho ganar dinero y tú tienes que tener un cóctel precioso y que esté genial porque hay gente que va a pagar por él y que, a lo mejor, gana eso a la hora”, insiste sobre la transmisión de felicidad que supone la hostelería.

“Tenemos una responsabilidad altísima en el ocio y en el estado de felicidad de las personas: es máxima. Aquí no te puedes relajar”, aclara sobre esa realidad gastronómica que cree, a veces, falta en algunos conceptos. “La gente te está eligiendo por algo, en sus mejores momentos, en sus cumpleaños, en ocasiones especiales… Tú a esa gente no la puedes fallar”, razona.

Y, sobre eso, cree también en la virtud casi terapéutica de los bares y de la hostelería. “Siempre pienso que tengo que seguir en este oficio porque lo quiero mejorar. Por eso confío en que las marcas generen ese valor” opina sobre ese in crescendo y de cómo se debe tratar desde la hospitalidad. 

Confiar en el oficio

“Un bar es un soporte de escucha”, sintetiza. “Los bares y los restaurantes salvamos vidas en una ciudad tan devoradora como Madrid donde hay mucha gente joven que vive muy sola, o gente de otros países, y los bares damos ese soporte de escucha”, proclama.

Huevos rotos con gambas.

“¿Cuándo has ido un bar, te han escuchado, te han dicho cuatro cosas, te han sonreído y ese día ya te ha cambiado?”, relata y, al mismo tiempo, confía a fe ciega en el futuro para la gente que ahora llega al sector. “Si empiezas a descubrir lo apasionante que es, tienes un oficio de por vida. No es solo ser camarero; aquí puedes empezar siendo una cosa y terminas como director de eventos, o manager de alimentos o bebidas, o puedes terminar siendo el fotógrafo”, 

Bajo ese perfil de una ilusión consciente, Minerva Tapial considera que lo suyo “no es un trabajo porque lo siento y lo vivo” y esa es la transmisión que hace a sus equipos y a sus futuros compañeros. 

Hastiada de otra hostelería convencional, piensa que “las personas no solo un papel ni un pasado” cuando llegan a una entrevista de trabajo: “No quiero saber de dónde vienes; quiero saber cuál es tu presente y cómo ves tu futuro”. Y ese futuro, en muchos casos, tiene el sello de Rosi la Loca World.

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