La provincia de León sigue siendo la gran referencia del lúpulo en España. Su liderazgo es abrumador: concentra más del 90% de la producción nacional y, en algunas referencias del propio sector leonés, alcanza incluso alrededor del 95%, mientras que la presencia de otros territorios, como La Rioja, queda reducida a una parte muy pequeña. 

Esa enorme distancia explica por qué este cultivo se ha convertido en uno de los emblemas agrarios del Órbigo y en una materia prima estratégica para la industria cervecera. Además, el encarecimiento del transporte internacional y de insumos como los fertilizantes ha reforzado la idea de contar con suministro cercano para una actividad que depende de una planta clave en la elaboración de cerveza.

En ese contexto, el sector leonés ha entrado en una etapa completamente distinta. Según el medio local Ileón, la multinacional Hopsteiner ha terminado por dejar sin función real a la Sociedad Agraria de Transformación (SAT) del lúpulo leonés, una entidad que durante años sirvió para agrupar a los productores, defender posiciones comunes y evitar que cada agricultor tuviera que sentarse solo ante un gran comprador.

Una nueva variedad y un nuevo contrato

El punto de inflexión se produjo cuando venció en 2024 el contrato colectivo que los cultivadores agrupados en la SAT habían firmado en 2017. A partir de ahí, Hopsteiner, que compra casi todo el lúpulo de la provincia y opera como interlocutor con las grandes cerveceras españolas, impuso un nuevo marco. Primero, desaparecía la negociación conjunta. 

Después, los contratos pasaban a firmarse de forma individual con cada productor. Y, además, se abría la puerta a implantar Helios, una variedad propia de la multinacional. Para muchos agricultores, aquello supuso aceptar unas nuevas reglas o quedarse fuera del sistema, como ya explicaba León Noticias en febrero de 2025.

Ese giro generó inquietud desde el primer momento. La SAT entendía que la negociación colectiva protegía tanto a las explotaciones grandes como a las pequeñas. Sin ese paraguas, cada lupulero quedaba frente a frente con una empresa de enorme capacidad comercial. A eso se sumaba otra dificultad importante: sustituir una variedad consolidada por otra nueva no es una operación inmediata, indicaban en Astorga Redacción.

La provincia de León es la productora mayoritaria de lúpulo en España.

Requiere tiempo, inversión y paciencia, porque las plantaciones tardan años en alcanzar un nivel de producción rentable. Mientras tanto, el agricultor asume el riesgo. Hopsteiner no aclaró qué parte total de la superficie iba a reconvertirse a Helios, de modo que tampoco quedó claro cuántas hectáreas tuvieron que empezar prácticamente desde cero en perjuicio del H3, que había sido la variedad predominante en León.

Crónica de una muerte anunciada

La relación de fuerzas ya venía marcada de antes. Hace alrededor de una década, Hopsteiner compró la mayor parte de la Sociedad Anónima Española de Fomento del Lúpulo, SAEFL, que históricamente había canalizado este negocio y en la que los propios agricultores leoneses conservaban una parte del capital. 

Con esa operación, la multinacional se consolidó como comprador dominante, apoyada además en contratos de exclusividad con las cerveceras nacionales. La SAT sobrevivió durante un tiempo como espacio de unión y asesoramiento, pero el nuevo modelo contractual terminó por arrinconarla, de lo que se quejaron organizaciones agracias como Asaja.

Las consecuencias ya se notan con claridad. La SAT ha perdido más de la mitad de sus socios. Si en 2020 había más de un centenar de agricultores dedicados al lúpulo en la provincia, la información de Ileón apunta a que cerca de 70 acabaron firmando el nuevo contrato con Hopsteiner, mientras otros dejaron el cultivo o intentan seguir por su cuenta. 

El lúpulo español es fundamental para la industria cervecera para intentar reducir su dependencia de mercados exteriores.

Hoy apenas permanecen unas cuarenta personas bajo las siglas de la sociedad, que incluso ha tenido que prescindir del personal dedicado a tareas administrativas y de asesoramiento agronómico. No se ha disuelto formalmente, pero ha quedado sin el papel que justificaba su existencia.

Este cambio coincide además con un deterioro de las cifras productivas. En 2025, León registró 516 hectáreas de lúpulo, un 4,9% menos que el año anterior. La cosecha bajó de 934 toneladas en 2024 a 851 en 2025, lo que supone una caída del 8,8%. 

Pese a ello, el lúpulo siguió aportando varios millones de euros a la provincia y mantuvo su peso como cultivo singular en una zona donde forma parte de la identidad económica local. Precisamente por eso, lo ocurrido con la SAT no se interpreta solo como una reorganización empresarial, sino como el final de un modelo histórico en el que los agricultores conservaban cierta capacidad colectiva frente al comprador dominante.

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En buena parte de Centroeuropa, el chocolate forma parte del paisaje habitual de la Pascua. No es un detalle menor. Conejos, huevos y figuras envueltas en colores brillantes llenan cada primavera los lineales de supermercados y tiendas, en una de las campañas comerciales más potentes del año para el sector dulce, solo comparable con la Navidad. 

Sin embargo, esta temporada ha dejado una imagen poco habitual en Alemania: mucho producto de gama alta sin salida y bastantes unidades todavía en los estantes una vez pasado el festivo, con Lindt como uno de los casos más señalados por los distribuidores

La situación ha llamado la atención porque afecta a una marca que durante años ha ocupado una posición destacada en las fechas clave. Sus figuras de Pascua, especialmente los tradicionales conejitos dorados, han sido casi un símbolo de estas semanas. 

Aun así, en esta campaña varios supermercados alemanes han trasladado a la firma suiza un mensaje claro: el consumidor está mirando más el precio y ya no responde igual ante los productos más caros, por reconocibles que sean. Según Web.De, en cadenas como Rewe y Edeka algunos comerciantes llegaron a describir la mercancía de Lindt como un producto que permanecía “como plomo en las estanterías”, una expresión que resume bien el frenazo en las ventas

Conejos en la madriguera

Detrás de ese mal resultado no hay una sola razón. Se ha juntado una cadena de factores que ha terminado por pasar factura al consumo. Por un lado, el encarecimiento del transporte y de la logística ha elevado costes en toda la cadena. A eso se suma la inflación que afecta a múltiples ámbitos del gasto cotidiano y que obliga a muchas familias a priorizar. 

También pesa el contexto económico alemán, marcado por un crecimiento débil o directamente estancado, algo que enfría la compra impulsiva y castiga especialmente a los artículos considerados prescindibles o premium. En ese escenario, el chocolate se sigue comprando, pero no cualquier chocolate y no a cualquier precio.

Ese es justamente el punto que más repiten los detallistas consultados. No cuestionan la presencia del producto en Pascua, ni tampoco la importancia de la categoría. Lo que ponen en duda es el recorrido comercial de las referencias más caras. 

A su juicio, una parte de la clientela ha dejado de aceptar determinadas tarifas y ha optado por alternativas más baratas, incluidas las marcas propias de los supermercados, que ganan terreno cuando el bolsillo aprieta. Incluso las promociones especiales habrían llegado tarde o no habrían sido suficientemente atractivas para reactivar la demanda, de acuerdo con los testimonios que cita también Merkur.

Con la vista puesta en la Navidad

El problema no se limita a un exceso puntual de stock tras la Pascua. Empieza a tener consecuencias para futuras campañas. Varios supermercados ya han advertido de que reducirán de manera importante la presencia de Lindt en próximas temporadas si las condiciones no cambian. 

Algunos plantean reservar hueco únicamente a referencias más asequibles. Otros van un paso más allá y estudian sustituir parte del espacio que hasta ahora ocupaba la marca suiza por productos de marca blanca o por opciones de menor precio con mayor rotación. Es una decisión relevante. Significa que no solo ha fallado una campaña concreta, sino que el modelo comercial puede estar entrando en revisión

En el fondo, lo ocurrido retrata un cambio más amplio en los hábitos de compra. Durante mucho tiempo, las celebraciones de Pascua en países centroeuropeos han ido ligadas a ciertos caprichos tradicionales. 

Chocolate para regalar, para compartir en casa o para completar la fiesta. Esa costumbre sigue viva. No desaparece de un año para otro. Pero ahora convive con un consumidor mucho más sensible al precio, menos dispuesto a pagar un sobrecoste por la imagen de marca y más inclinado a comparar antes de meter un producto en la cesta.

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Tomates, naranjas y caquis encabezan el desperdicio alimentario en España, según un estudio que analiza más de dos décadas de funcionamiento del sector hortofrutícola y que, para el periodo más reciente, confirma hasta qué punto la lógica de producir mucho y vender barato está dejando un rastro de pérdidas en el campo.

La idea de fondo es simple, pero inquietante: una parte relevante de frutas y hortalizas perfectamente comestibles no llega nunca al mercado porque recogerlas deja de ser rentable cuando los precios se hunden. Ese fenómeno, lejos de ser anecdótico, aparece ligado a las economías de escala que dominan buena parte de la agricultura española.

España arrastra además una contradicción muy marcada. Es uno de los países europeos más tensionados por la escasez de agua, con amplias zonas áridas y una demanda hídrica creciente, pero al mismo tiempo mantiene un modelo agrícola intensivo que moviliza enormes cantidades de agua, fertilizantes, energía y trabajo para cosechas que luego se abandonan en las parcelas. 

El estudio explica que no se trata solo de un problema natural derivado del clima seco. También pesa el desequilibrio entre el agua disponible y el consumo exigido por el sistema productivo, junto con las infraestructuras, las reglas de reparto y los incentivos económicos que empujan a seguir ampliando volúmenes.

A la cabeza del desperdicio

En ese contexto, el estudio citado calcula que entre 2018 y 2024 se descartaron 483.624 toneladas de excedentes hortofrutícolas. No todo acabó destruido, porque una parte se destinó a alimentación animal y otra a bancos de alimentos, pero el volumen retrata una anomalía estructural. 

Entre los productos con más desperdicio en toneladas sobresale el tomate, seguido por la naranja y el caqui. Son tres ejemplos muy reveladores. Se trata de cultivos con gran peso comercial, con cadenas de distribución muy exigentes y con mercados donde una bajada brusca del precio puede convertir la recolección en una operación ruinosa para el agricultor.

Por territorios, la Región de Murcia aparece como la comunidad autónoma con mayor volumen de producto descartado, con 20,2 kilotoneladas al año de media en el periodo estudiado. Detrás figuran Andalucía, con 17,9 kilotoneladas anuales, y la Comunitat Valenciana, con 16,7. Cada una refleja un perfil propio. Murcia concentra una horticultura intensiva muy volcada en grandes volúmenes y en la presión exportadora, por lo que un desajuste entre oferta y demanda dispara rápidamente el excedente. 

Las comunidades líderes del derroche

Andalucía combina amplias superficies hortícolas y frutales con una competencia feroz en precios. La Comunitat Valenciana, por su parte, destaca tanto por sus cítricos como por el caqui, dos producciones especialmente sensibles a los vaivenes del mercado y a los costes de manipulación y recolección.

Cuando se observa la huella hídrica del desperdicio, la Comunitat Valenciana pasa al primer lugar. El estudio le atribuye 8,78 hm³ de agua desperdiciada al año. Ahí influye el peso de cultivos como naranjas y caquis, que no son los que más toneladas tiran en todos los casos, pero sí generan un impacto muy serio en consumo de agua cuando no encuentran salida comercial. 

De hecho, la ciruela es el cultivo con mayor huella hídrica entre los descartes, mientras que el caqui y la naranja también ocupan posiciones destacadas. En emisiones de carbono, el tomate vuelve a sobresalir claramente.

La razón de esta situación está en la mecánica de las economías de escala. Para reducir costes unitarios, muchos productores necesitan cultivar más superficie, invertir más y sacar más volumen. Esa carrera obliga a apretar gastos, depender de precios bajos y aceptar márgenes mínimos. 

Cuando el mercado se satura o la distribución paga demasiado poco, recoger la cosecha puede costar más que dejarla pudrirse. Ahí aparece la perversión del sistema: se ha regado, abonado y cuidado durante meses un alimento que al final ni se vende ni se consume. El desperdicio no nace al final de la cadena doméstica, sino en origen.

Todavía hay un matiz importante. Los propios autores advierten de que las cifras oficiales pueden quedarse cortas, porque los registros del FEGA solo contabilizan los volúmenes que entran dentro de las ayudas y de determinados límites. Eso significa que el desperdicio real podría ser mucho mayor. 

El trabajo pone un ejemplo muy gráfico: el abandono de 300.000 toneladas de limones en la provincia de Alicante en 2024, una magnitud que no encaja con lo poco que reflejan las estadísticas oficiales para todo el territorio valenciano ese año.

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Por primera vez en España, los riders o repartidores de Glovo van a protagonizar una situación inédita desde que la empresa empezó a operar en el país en 2015: una huelga convocada contra la propia plataforma. La protesta, impulsada por Comisiones Obreras, prevé paros los días 24, 25 y 26 de abril, además de una concentración previa el 15 de abril ante la sede de la compañía en Madrid. 

El sindicato sostiene que se ha llegado a este punto por el deterioro de las condiciones de trabajo tras el proceso de laboralización culminado en 2025, un cambio que debía cerrar la etapa de los falsos autónomos pero que, a su juicio, no ha resuelto el conflicto, sino que ha abierto otro nuevo.

La convocatoria no se limita a un gesto simbólico. CCOO ha fijado un calendario concreto de paros: el 24 de abril a partir de las ocho de la tarde, el 25 durante toda la jornada y el 26 entre las doce del mediodía y las cuatro de la tarde. A eso se suma la protesta del 15 de abril en la calle Eloy Gonzalo, donde se encuentra la sede madrileña de Glovo. 

Según el sindicato, llevan meses intentando negociar mejoras para la plantilla, pero denuncian que la empresa ha empujado a los repartidores a una situación extrema. Entre sus reclamaciones figuran el fin de un sistema disciplinario que consideran irregular, la apertura de una negociación para un convenio propio y el cese de las trabas a la organización sindical y a los procesos de elecciones internas.

Uno de los puntos más delicados del conflicto es el expediente de regulación de empleo que afecta a 750 personas en toda España. CCOO pide expresamente que se paralice, al entender que agrava aún más la inestabilidad de una plantilla ya castigada por despidos que el sindicato considera injustificados. No es una batalla nueva.

El pasado 19 de marzo, la organización denunció a Glovo ante la Audiencia Nacional por lo que define como un ERE encubierto, al asegurar que se habrían producido despidos masivos sin seguir el procedimiento legal exigido en estos casos. 

La acusación se apoya en que la compañía habría superado el umbral de ceses en 90 días y en que parte de esos despidos se habrían justificado con retrasos medios en las entregas o ausencias que, según el sindicato, responden a problemas ajenos al trabajador.

De la polémica de los falsos autónomos a un ERE masivo

El trasfondo de la huelga está en el viejo choque entre Glovo y el marco laboral español. Durante años, la empresa defendió un modelo basado en repartidores autónomos. Ese esquema chocó con la Inspección de Trabajo, con los tribunales y, desde 2021, con la llamada ley rider, aprobada por el Gobierno de Pedro Sánchez e impulsada desde el Ministerio de Trabajo de Yolanda Díaz para presumir la laboralidad de quienes reparten para plataformas digitales. 

El Ejecutivo presentó esa reforma como una manera de garantizar derechos laborales y transparencia algorítmica. Aun así, Glovo resistió durante bastante tiempo y no culminó su cambio de modelo hasta julio de 2025, cuando desactivó a los repartidores que seguían operando sin contrato y aseguró que dejaba atrás la fórmula anterior.

Ese viraje, sin embargo, no borró el conflicto. Al contrario. Los sindicatos denuncian que parte de la plantilla ha quedado atrapada entre contrataciones, despidos y externalizaciones. CCOO también acusa a la compañía de apoyarse en flotas y sociedades interpuestas para fragmentar a los trabajadores y dificultar su organización colectiva. 

En paralelo, el grupo ha seguido bajo presión por sanciones y reclamaciones económicas ligadas a su antiguo modelo laboral. Reuters informó de multas previas por 135,7 millones de euros en España, mientras que en agosto de 2025 se conoció que la Seguridad Social reclamaba a Glovo 450 millones por cuotas y sanciones, dentro de un riesgo total que la empresa elevaba a 860 millones. 

El Ministerio de Trabajo, además, defendía a comienzos de 2026 que en 2024 y 2025 la Inspección había regularizado a decenas de miles de riders y había impuesto sanciones millonarias al sector.

Con ese panorama, la huelga de abril resume mucho más que un choque puntual. Refleja el desgaste de una empresa que pasó años enfrentada al modelo laboral que trataban de imponer el Gobierno y la Justicia. 

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Arrancó la campaña de sardina en el Cantábrico y el Atlántico ibérico. La Secretaría General de Pesca dio luz verde este 23 de marzo a la pesquería en las zonas CIEM 8C y 9A para la temporada 2026, con una cuota que llega algo mermada respecto al año anterior. 

No es una sorpresa: los asesores científicos recomendaron recortar un 2,8% el volumen total autorizado en el arco ibérico, y a eso hay que sumarle el descuento de las 429 toneladas que la flota capturó en exceso durante la campaña pasada. La cifra resultante ronda las 9.420 toneladas para los barcos de cerco, racú y piobardeira.

No es la primera vez que este recurso obliga a ajustar el paso. La sardina ibérica llegó a estar sometida a un paro biológico completo hace unos años, cuando su estado era tan precario que cualquier captura resultaba inasumible. 

Aquella parada forzosa marcó un antes y un después en la gestión de una especie que tiene, más allá de su valor comercial, un peso sentimental enorme en el norte de España. Forma parte de la cultura costera, de las fiestas de verano, de los puertos más pequeños. Recuperarla ha costado tiempo y sacrificio.

Ahora, con la pesquería abierta, toca regular bien el ritmo para no repetir errores. Para ello, la Secretaría ha establecido límites semanales diferenciados según el tamaño y las características de cada embarcación. Hay dos grandes grupos. Primero, unos 150 barcos con ocho o más tripulantes dados de alta en la seguridad social, o con un arqueo bruto superior a 40 toneladas, que podrán llegar hasta los 7.500 kilos por semana. 

Segundo, en torno a 94 embarcaciones más pequeñas —incluidas las que faenan con racú y piobardeira— cuyo límite semanal queda fijado en 5.000 kilos. A partir del 1 de junio, cuando la demanda sube al calor de las fiestas de San Xoán y el San António portugués, esas cifras se ampliarán hasta los 10.000 y 7.500 kilos respectivamente.

Aquí entra en juego una distinción que cada vez tiene más peso en el sector: si el barco dispone o no de diario electrónico de capturas. Desde enero de 2026, este sistema es obligatorio para las embarcaciones de más de 11,99 metros. Quienes lo tienen instalado pueden agrupar sus topes semanales y descargar toda la cantidad permitida en solo dos jornadas. 

Eso significa que un cerquero del grupo grande podría llevar al puerto hasta 3.750 kilos en un día, y uno del grupo pequeño, hasta 2.500. Sin ese registro telemático, los límites son diarios y más ajustados: 1.500 kilos para los mayores y 1.000 para los menores hasta finales de mayo, con ligeros incrementos a partir de junio.

Sea cual sea la categoría y el sistema de registro, todos los barcos comparten una restricción común: hasta el 1 de junio, ninguno puede desembarcar más de 400 kilos diarios de xoubas, sardinas de entre 11 y 15 centímetros. Proteger esta talla mínima es esencial para garantizar que los juveniles alcancen edad reproductiva. A partir de junio, esa cantidad podrá agruparse semanalmente para quienes cuenten con diario electrónico, con un máximo de 1.600 kilos.

Un tope para las capturas accidentales

La temporada concluirá a las 23:59 del 23 de diciembre, dejando tres meses de veda para que la especie descanse. Las capturas accidentales de sardina una vez cerrada la campaña no podrán superar el 15% del total de pelágicos desembarcados.

Otro asunto que regresa cada año como una costumbre incómoda es el mercado de cuotas entre flotas. Los cerqueros del norte nunca tienen bastante con su parte. Muchos armadores que pueden permitírselo acuden a comprar derechos de pesca a los pesqueros del golfo de Cádiz, donde los barcos disponen de 7.005 toneladas para esta campaña. 

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No es un secreto que buena parte de esa flota sureña no llega a agotar su cupo y acaba vendiendo una porción relevante. El año pasado transfirieron cerca de la mitad. Mediante las llamadas transmisiones temporales, ese mercadeo continuará en 2026 hasta el 31 de agosto. Quienes adquieran cuota podrán pescarla a su ritmo, pero en el momento en que empiecen a usarla quedan fuera de la bolsa común.

Esta situación tiene críticos. Néstor Rego, diputado del BNG en el Congreso, la califica de injusta para la flota gallega, que siendo mayoritaria en el cerco del Cantábrico recibe una parte insuficiente del reparto global. 

Pide revisar también la distribución entre España y Portugal —donde el 66,5% de la cuota ibérica va a manos lusas— y reclama directamente que se elimine la posibilidad de compraventa de cuotas para evitar la especulación con un recurso que, insiste, es un bien público.

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En el mundo empresarial no hay nada inamovible, y sino que se lo pregunten a Panrico, un día auténtico tótem de la bollería y la panadería en nuestro país, que en las últimas dos décadas ha dado varios volantazos entre distintas manos y fondos de inversión hasta el punto de que se ha ido desgranando y desmigando lo que en su día fue el imperio que montó Panificio Rivera Costafreda. 

Hoy Panrico vuelve a cambiar de manos y lo hace en favor de la compañía valenciana Vicky Foods, propietaria y fabricante de marcas como Dulcesol.

Vicky Foods ha llegado a un acuerdo con Adam Foods —fabricante de galletas como Cuétara y Artiach, así como de los caldos Aneto— para hacerse con la enseña de panadería Panrico. 

La operación abarca tanto España como Portugal e incluye, además de la marca, un activo industrial de primer orden: una planta productiva ubicada en Gulpilhares, en territorio luso. Esta instalación supera los 50.000 metros cuadrados, dispone de tres líneas especializadas en pan de molde y tiene una capacidad anual cercana a las 21.000 toneladas. 

Con esta adquisición, el grupo valenciano suma ya tres centros fabriles fuera de España, tras los de Argelia —operativo desde 2014, cerca de Orán— y Francia, inaugurado el pasado año en Fragnes-La Loyère tras una inversión de más de cien millones de euros.

¿Por qué interesa tanto este movimiento a Vicky Foods? Porque el pan ya no es un complemento dentro de su negocio. Desde 2022, esa categoría superó a la bollería y representa hoy más del 60% de su volumen de ventas. Integrar Panrico refuerza precisamente esa línea estratégica. La facturación conjunta de la marca en España y Portugal rozó los 23,8 millones de euros en 2025, cifra que se suma a los 707 millones que Vicky Foods registró en 2024, su último ejercicio publicado, con un crecimiento del 12% respecto al año anterior. 

La empresa distribuye sus productos en más de cincuenta países y tiene sus centros de producción en España en las localidades valencianas de Villalonga y Gandía. Panrico encaja, además, en un portafolio que ya incluye marcas como Be Plus, Hermanos Juan, Il Forno di Giovanni Ricci o FITz.

Panrico, la deriva de cuatro décadas a la deriva, 

Panrico nació en los años sesenta del siglo pasado de la mano de Andrés Costafreda Montoliu, un panadero de origen leridano que había quedado huérfano siendo niño y que se labró un nombre en Barcelona antes de dar el salto a la producción industrial. Tras descubrir los donuts en un viaje a Estados Unidos, impulsó tanto esa marca como una empresa que revolucionaría la merienda española con productos como el Bollycao. 

Rafa Juan, CEO de Dulcesol.

Durante décadas, Panrico fue sinónimo de modernidad alimentaria en España, con una potente red de reparto, grandes campañas publicitarias y una feroz rivalidad con Bimbo en el segmento del pan de molde. En 1999, tras el fallecimiento del fundador, la familia Costafreda unificó todas las sociedades del grupo y recuperó el control total de la compañía.

Sin embargo, en 2005 llegó el primer gran quiebro. La firma de capital riesgo británica Apax Partners adquirió todas las acciones por 900 millones de euros. Bajo esa tutela, Panrico amplió su cartera comprando el negocio de galletas Artiach a Kraft Foods —con marcas como Filipinos o Chiquilín— y la firma Bella Easo. 

Victoria Fernández Prieto y su hijo Rafael Juan, en una imagen de archivo.

Pero la crisis económica golpeó con dureza: en 2010 afloró una deuda estimada en 605 millones de euros. Un año después, el fondo estadounidense Oaktree tomó el relevo con el objetivo de sanear las cuentas, aunque los resultados tampoco mejoraron de forma sustancial. En 2013 se anunció un plan de viabilidad draconiano que contemplaba casi 2.000 despidos y rebajas salariales de hasta el 45%.

Fue entonces cuando en 2015 ocurrió lo impensable: Bimbo, rival histórico de Panrico durante décadas, se hizo con la compañía. Para obtener la aprobación regulatoria, tuvo que desprenderse del negocio de pan de molde, que pasó a manos de la catalana Adam Foods. 

Esa escisión supuso la ruptura definitiva del grupo. Panrico quedó fragmentado: la bollería y los donuts dentro de Bimbo, el pan de molde bajo otro propietario. Ahora ese último eslabón pasa a integrarse en Vicky Foods, cerrando así un largo ciclo de compraventas y escribiendo un nuevo capítulo para una marca que, pese a todo, sigue presente en los lineales de medio país.

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Parece que la empresa Unilever, un gigante mundial de la alimentación, pero también de la cosmética y de la limpieza doméstica, está de salida en el mundo de la industria alimentaria. No es una frase hecha. La empresa, con una facturación de 50.500 millones de euros en 2025 (una bajada del 3,8%, respecto a 2024), es un gigante con muchas patas, pero que, en los últimos años, ha hecho muchos movimientos para ir quitando de su cartera  algunos activos –igualmente valiosos– de alimentación.

Unilever, a día de hoy, por ejemplo, es la empresa propietaria de la mayonesa Hellmann's, pero también de Knorr o de las mostazas Colman's y Maille, aunque puede que te suene mucho más por lo que ves en el lavabo. Unilever también posee marcas tan conocidas de belleza como Dove, TRESemmé, Rexona, Axe, Sunsilk o Signal…

Por eso, no extraña que tenga intención de hacer movimientos de salida en el mundo de la industria alimentaria. Habida cuenta, por ejemplo, del fracaso en las negociaciones para vender Hellman's a la compañía Kraft Heinz. Sí tuvo éxito, por ejemplo, en la venta en 2021 de la marca de tés Lipton o el proceso de escisión que está llevando a cabo para prescindir de sus helados, con marcas igualmente tan conocidas como Ben & Jerry's o Magnum. Al punto de que la propia compañía, con el runrún generado en las últimas semanas, haya decidido salir al quite de los rumores y confirmar que existen conversaciones de venta. 

No obstante, la escisión no es lo mismo que la venta. Simplemente, Unilever, considerando que este segmento es muy estacional, decidió 'apartarlo' de la matriz y darle una entidad propia para que sus resultados y operativa no afectasen directamente a toda la marca.

Ahora, en este mismo plan de desinversiones, Unilever ha contactado, según Bloomberg, con otro gigante de la alimentación, aunque en este caso no tan grande como Kraft Heinz ni como Unilever, para comprobar su interés en el negocio alimentario de la empresa: la norteamericana McCormick.

Es posible que McCormick no te suene tanto en España como sí lo hacen Kraft Heinz –elaboradora, entre otras, del archiconocido kétchup–, pero sí hay algunas referencias en nuestros lineales que te va a sonar como las propias salsas McCormick, quizá la mostaza French's, pero y sobre todo, que marcas como Ducros –sí, ese bote de especias que ves en todas partes–, los complementos de pastelería Vahiné o las salsas ya listas para usar de Gourmet Garden forman parte de su portfolio.

No obstante, como avanzan desde The Financial Times, las conversaciones sólo acaban de iniciarse y que lleguen a buen puerto es otro cantar, pero ambas compañías han reconocido ese primer paso. 

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Setenta años. Se dice pronto, pero son prácticamente los años que José Fuertes Fernández ha sido consejero delegado de la empresa ElPozo Alimentación, un imperio agroalimentario basado, principalmente, en el cerdo y que puso Alhama de Murcia en el epicentro de la producción porcina española.

De madrugada, el 18 de febrero de 2026, José Fuertes fallecía a los 89 años en su domicilio familiar en la localidad murciana, como explican fuentes de la compañía. Hijo de Antonio Fuertes Sánchez y de Piedad Fernández, aquellos pioneros que montaron la carnicería El Pozo Concejil en el año 1935, José sería, junto a sus hermanos Tomás y Juana, el responsable de la expansión de la marca El Pozo Alimentación ya en los años cincuenta y sesenta.

Consolidada como una marca de renombre no solo nacional, sino también europeo e internacional, El Pozo Alimentación es, bajo el amparo de los hermanos Fuertes Fernández, una de las marcas más reconocidas de España en los hogares.

Con una facturación que supera los 1.800 millones de euros, ElPozo es, además, una de las empresas que más trabajo directo da, superando los 5.200 empleados en todas sus empresas. Siempre vinculada a una gran vocación internacional, la empresa exporta a los cinco continentes y está presente en más de 80 países. Muy vinculado a su tierra, José Fuertes no solo fue elegido Hijo Predilecto de Alhama de Murcia junto a sus hermanos Tomás, que sigue ejerciendo como presidente de la compañía, y Juana, aún consejera delegada, en el año 2015.

Al mando de las actividades familiares ya en la década de los cincuenta, sería bajo el triunvirato fraterno cuando ElPozo, por ejemplo, inicia su presencia ganadera, así como la evolución de la charcutería inicial para ya en 1971 comenzar con otros elaboradores y carnes frescas hasta que en el año 1979 comienzan las primeras exportaciones y, sobre todo, las inversiones en publicidad, especialmente en su famosa sobrasada, el producto con el que prácticamente todo comenzó.

Al pie del cañón como consejero delegado hasta sus últimos años, José Fuertes tiene también el privilegio de ver cómo el imperio que erigió su padre y que ha fortalecido junto a sus hermanos sigue creciendo en la tercera generación familiar, ya dentro de la operativa del negocio, y presumiendo aún de ser alhameños de pura cepa.

Imágenes | ElPozo-Alimentación

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Corren malos tiempos para la lírica y, quizá también, para el amor. O para el amor al vino, al punto de que el sector, especialmente en determinadas categorías, ha perdido potencia en la última década. Sin embargo, hay rayos de esperanza, tanto para el vino como para el amor a este, en lugares como la Barcelona Wine Week, consolidada como la mayor feria del vino español, que ya va por su quinta edición, mejorando año tras año no solo datos de expositores o de visitantes, sino también de citas de compradores.

Dentro de un programa impulsado expresamente por la feria, Barcelona Wine Week tiene su pequeño First Dates para que bodegueros y compradores internacionales (hasta 880 en esta edición de 2026) puedan cerrar citas previamente. 

Entre una suerte de Tinder y una celestina para poner en común a los elaboradores con los potenciales importadores donde la propia organización de la Barcelona Wine Week, además de partners como ICEX, se vuelcan para que el vino español salga de nuestras fronteras.

No es un tema menor. En España, según datos de la propia organización de la feria, hasta el 70% del vino comercializado de nuestro país se hace fuera de España. Una cifra que, valiéndonos de otro clásico símil, nos permite adaptar el 'París bien merece una misa' con un 'Barcelona bien merece una cita'.

Y ahí, cuenta Céline Perez, directora de Barcelona Wine Week, entra la organización de esta feria que reúne a más de 1.300 bodegas españolas y 90 denominaciones de origen, donde ponen el foco más de 1.900 compradores, tanto nacionales como internacionales.

La organización ha impulsado un sistema de matchmaking desde la primera edición de la feria, en el año 2020, con una intención: que la Barcelona Wine Week no solo sea una alfombra roja, sino una auténtica plataforma comercial internacional.

"Sí, es el Tinder del vino español", explica Pérez. "Todos los expositores, en el momento que a la feria, tienen un acceso garantizado a nuestra herramienta de matchmaking y tienen posibilidad de solicitar unas quince reuniones durante la feria". 

"Es una herramienta bidireccional", puntualiza, puesto que el expositor realiza peticiones de cita al comprador y este ya decide si acepta o rechaza la invitación. La mayor ventaja de esta suerte de citas comerciales que no empieza en la feria, sino semanas antes.

Además, como popularmente se dice, los expositores no tienen que estar deshojando la margarita ni pelando la pava de si el comprador está interesado o no. Una vez que se envía la invitación de la cita, el potencial comprador tiene 48 horas para aceptar la cita. Si no lo hace, la invitación se cancela, pero regresa a la bodega, que puede volver a utilizarla.

Además, los compradores tienen una ventaja añadida: ellos no tienen límite de reuniones que puedan cerrar. En especial los hosted buyers que la organización invita, cerca de 900 en este 2026, que no solo acuden a la feria, sino que también hacen inmersiones en el territorio y visitan distintas zonas vitivinícolas españolas.

"A mediados de enero ya pueden hacer estas solicitudes", comenta Céline Pérez, directora de Barcelona Wine Week, facilitando así que los bodegueros puedan cerrar previamente sus citas y llegar con la agenda ya hecha a la feria, evitando cierto tipo de citas a ciegas o las siempre complicadas situaciones de puerta fría.

No obstante, en muchos casos, esto es simplemente un primer encuentro. "La postferia es muy importante", añade Pérez. "El 73% de los compradores invitados encauzan o cierran algún acuerdo comercial durante la celebración", indica sobre los datos aunque, evidentemente, "hay encuentros a posteriori".

Por si fuera poco, la herramienta es todavía más completa para que los bodegueros se puedan llevar el gato al agua. "Tenemos un programa interno, llamado Recomienda, que permite a los expositores que participan en la Barcelona Wine Week recomendarnos clientes, tanto actuales o potenciales", puntualiza.

Con este método, la organización localiza –si no los tuviera ya– determinados perfiles de importadores que pueden ser relevantes. Además, no es una cita totalmente a ciegas. "Nosotros hacemos una labor de permitir que a esos compradores que igual les cuesta llegar por su medios, vengan. Los invitamos, pero les informamos de que ha sido invitado en nombre de una u otra bodega", agrega.

Un celestineo del vino que viene de lejos. "Esto lo empezamos a hacer en mayo del año anterior", ilustra Céline Pérez, sobre las fechas en las que las bodegas pueden solicitar la presencia de determinados compradores.

Además, como sucede en las apps de ligar, casi nadie quiere perder el tiempo. "No quedan por quedar o no cierran citas solo porque lo tienen que hacer. Estamos viendo cómo los compradores, sobre todo internacionales, no viajan salvo que haya un atractivo real de la feria. No es venir a Barcelona, es venir por quién acude a la feria", remata.

Imágenes | Barcelona Wine Week

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La compañía española Ebro Foods, conocida por marcas como SOS, Brillante o La Cigala, ha dado un paso importante en su estrategia de crecimiento internacional al adquirir la totalidad de la firma italiana Bertagni, especializada en pasta fresca. 

Hasta ahora, Ebro ya poseía el 70% de la empresa, pero con esta nueva operación ha comprado el 30% restante, convirtiéndose en el único propietario. La operación se ha cerrado por 112,5 millones de euros, y los anteriores socios, Antonio Marchetti y Enrico Bolla, seguirán vinculados a la gestión para asegurar una transición fluida.

La adquisición consolida el peso de Ebro en el sector de la pasta fresca, un nicho en expansión dentro de la alimentación. Bertagni, con sede en Bolonia, es reconocida como la marca más antigua de pasta rellena en Italia y destaca por ser proveedora de Mercadona. Sus productos como raviolis, tortellinis y gnocchis se comercializan bajo la enseña blanca Hacendado.

Ebro se adentró en Bertagni en 2018, cuando compró el 70% de las acciones por 130 millones de euros, como explica Expansión. Desde entonces, la evolución ha sido notable. En solo siete años, las ventas brutas de la empresa italiana pasaron de 70 millones a 182 millones de euros, consolidándose en el segmento de pasta fresca premium. Con esta adquisición, Ebro no solo refuerza su presencia, sino que se convierte en el segundo mayor productor mundial de este tipo de productos.

Además de su apuesta por la pasta fresca, Ebro ya tenía una sólida posición en la pasta seca, siendo dueña de marcas reconocidas como Garofalo, Panzani y Russo di Cicciano. Esto le permite abarcar una gama muy amplia en el mercado de pastas, desde las variedades tradicionales hasta las más sofisticadas y con valor añadido.

Este movimiento estratégico se enmarca en un momento de buenos resultados para Ebro Foods. Durante los primeros nueve meses de 2025, la compañía registró un beneficio neto de 154,3 millones de euros y un ebitda de 311,5 millones. Estos datos representan un máximo histórico y suponen una mejora del 1,1% respecto al periodo anterior.

La fábrica de Ebro en San Juan de Aznalfarache (Sevilla), junto con las instalaciones de Bertagni y Garofalo en Italia, son ahora pilares fundamentales en su red de producción europea. Además, con esta integración refuerza la capacidad logística y productiva del grupo, uno de los líderes a nivel comunitario. 

Imágenes | Bertagni

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